Resultater og ledertyper

I konseptet Tipping Point skiller vi mellom 16 forskjellige mennesketyper definert av C.G. Jung. Alle disse typene kan være gode ledere avhengig av hviken type virksomhet de leder. Det finnes i tillegg en overordnet typeinndeling hvor det skilles mellom verdidrevne og materielt drevne mennesker. Dette skillet er umåtelig viktig å ta hensyn til ved valg av ledere og ved ledelsen av ledere. I bildet nedenfor er høyre side av bilde viet ledere som drives av muligheter til å oppnå materielle gevinster. Venstre side av bildet er viet verdidrevne ledere. Begge ledere - vi kaller dem Eva og Per - arbeider i det samme selskapet og de leder like enheter med eget resultatansvar i sammenlignbare markeder. Begge har en overordnet resultatorientert toppleder, som krever raske resultater. Topplederen bruker samme lederstil overfor Eva og Per.

Resultatsøylene viser med SUG I og PRESS I hva topplederen oppnår gjennom Eva og Per. SUG II og PRESS II viser hva topplederen kunne ha oppnådd gjennom en differensiert lederstil.

Forklaring SUG I / PRESS I Ved sug I og press I er begge ledere godt nok motivert til å mene at egen jobbsituasjon er OK. Begge ville tatt imot et bedre jobbtilbud, men anstrenger seg ikke for å få tilbudet. Eva bruker sug som ledelsesprinsipp, dvs. hun skaper muligheter for medarbeidere. De oppmunters til å anstrenge seg og får hjelp til å overvinne for store utfordringer. Hun skaper et godt arbeidsmiljø og hun snakker på en måte som viser hennes høye sosiale intelligens. Hun gjør et godt inntrykk på eldre ledere med lang erfaring og stor forståelse for menneskelig utilstrekkelighet. Resultatene hun oppnår er likevel uforståelig beskjedne. Årsaken til dette, er at resultatene som forventes ikke trigger hennes forståelse for helhet, behov for mening og lyst til læring. Hun forbinder ikke resultatkravet med eget behov for langsiktige utfordringer og fokuserer derfor i liten grad de økonomiske målene. Per har for vane å bruke press som middel til å oppnå resultater. Han trenger i dette eksempelet bare å oversette kravene fra sin overordnede, slik at hans underordnede forstår og aksepterer kravene. Medarbeidere som ikke følger opp, hjelper Per inn i andre stillinger - ved behov i andre selskap. Per gjør dette på en intelligent og høflig måte og oppnår med dette åpenbart vesentlig bedre resultater enn Eva.. Forklaring SUG II / PRESS II HVIS topplederen hadde kunnet skape ideelle incitamenter for både Eva og Per, ville han kunnet sørge for at Eva hadde kommet til å stille i en klasse for seg og Per hadde blitt vesentlig bedre. Les her om unntakene fra denne påstanden. Ved Per hadde topplederen måttet finne ut av hvilken materiell situasjon som Per betrakter som ideell for seg selv.

Dette ville antagelig også måttet inkludere Pers behov for en prestisjefylt stilling. I tilllegg hadde topplederen i de fleste tilfeller måttet styrke Pers selvtillit og legge frem troverdige alternativ fremgangsmåter for at Per skulle kunne komme i sin drømmesituasjon. Dette hadde i de fleste tilfeller vært nok til at Per hadde løpt og lært som aldri før i livet sitt.

Ved Eva står topplederen overfor en langt mer krevende oppgave - med et vesentlig større potensial enn hos Per. Årsaken til at potensialet er mye større ved Eva, er at hennes naturlig lange tidshorisont innebærer at oppgaven blir mye mer alvorlig. Hun vil finne frem til noe som hun skal bruke en vesentlig del av livet på. Når hun har funnet det, er hun ustoppelig, frem til hun finner det er hun søkende og ofte umotivert.  Det kan velges mange forskjellige fremgangsmåter, men de har minst fire faktorer felles:

1. Topplederen må identifisere og appellere til Eva's edlere motiver.
2. Eva må ha muligheten til å knytte egne kortsiktige resultatmål opp mot virksomhetens tydelige og langsiktige verdirelaterte mål.
3. Eva må ha sine opp-gaver der hvor hun har sine gaver.
4. Topplederen må praktisere verdiforankret ledelse absolutt konsekvent.

Alle punktene er av avgjørende betydning for å vinne Eva's tillit og topp innsats. Videoprogrammet på websiden viser hvordan de fire punktene kan følges opp.