Strategiutvikling for profesjonelle

Ordet strategi betyr krigslist. En krigslist er noe vi trenger for å vinne en kommende kamp. Dette inkluderer som regel et fiendebilde, dvs. noen eller noe som vi skal bekjempe. Et selskaps strategi går ut på å overvinne problemer, vinne markedsandeler, oppnå større lønnsomhet enn konkurrenter osv.

Formålet for selskaps strategier munner ofte ut i tre ord, som vi i denne sammenhengen beskriver som litt uprofesjonelle: Vi vil oppnå  muligst lønnsom vekst.

Profesjonelle strategiplanleggere bruker gjerne tre andre ord: Vi vil oppnå varig lønnsom vekst.

Når det oppstår en krise, er det et resultat av en mislykket krigslist. Krisene vi ser på områdene helse, miljø, sosialt og økonomi forteller på forskrekkelig åpenbar måte at trenden i samfunnet skapes av uprofesjonelle strategiplanleggere. Et stort antall forskere, økonomer, filosofer, tenkere , økonomer osv. har skrevet utallige bøker om hva som kan forhindre oppståelse av kriser som de vi nevner her. Antallet strategiplanleggere som har benyttet seg av det disse forfatterne har skrevet, er så lite, at de i liten grad påvirker krisene.

Disse uvanlig dyktige strategiplanleggerne blir i så stor grad påvirket av krisene at dyktigheten deres ikke blir påfallende - dyktigheten fører bare til at de overlever bedre enn andre.

Strategiplanleggere er ledere med ansvar for at selskapet overlever på kort og lang sikt. De mange omfattende krisene forteller at det foreligger en grunnleggende eller overordnet krise - nemlig lederkrisen. Lederkrisen skjules bak handlekraft, kultivert ordbruk og en velutviklet evne til å bortforklare ytelsene til ledere som viser hva virkelig profesjonell ledelse er. Der hvor disse ytelsene ikke kan bortforklares eller skjules, blir de ignorert. Ignoreringen er ikke påfallende, men stor nok til at lederkrisen og hva som kan erstatte den ikke blir til et tema i samfunnsdebatten.

Når vi sier at et eksempel på dette er Jonas, vil antagelig alle lesere med interesse for ledelse vite vilken Jonas vi mener. Når historien om Jonas skrives, blir den et godt eksempel på riktigheten av påstandene ovenfor.

Eksempler på profesjonelle strategier finnes i Good to Great selskapene (GtG), som er blitt definert gjennom analysene til Collins og Porras. Du kan lese mer om hvordan Tipping Point Metholdology brukes til å kopiere og å forbedre strategiene til GtG-selskapene i artikkelen Åpent brev til styreleder eller eier.

Den strategiske handlingen beskrives i spalten lengst til høyre i fig. 3 ytterst til høyre på denne siden. Du kan se eksempler på plassering av de enkelte strategielementene i video TURMAT Startup, video Praktisk bruk av måltabellen og artikkelen du kommer til ved å klikke her...

Denne plasseringen av innhold i fig. 3 gjelder for alle temaene i teksten som følger.

Strategi for innovasjon

Strategiområdet innovasjon bør i et strategidokument deles inn i to områder: Gjennombrudd, dvs. få store innovasjoner Kontinuerlig forbedring, dvs. mange små innovasjoner Innovasjon er et resultat av kreativitet. Denne formen for kreativitet utløses gjennom forankring av TURMATiserte virkningsmål. Disse virkningsmålene har alle et felles trekk: De er umulige å nå UTEN innovasjon - eller de er bare mulige å nå gjennom små og store innovasjoner. Innovasjonsstrategien består av de strategiske virkningsmålene pluss handlingen for å nå målene.

HR-strategi

Denne delen av strategien definerer mål og handling for individuell utvikling, dvs. personlig målrettet vekst. Dette danner grunnlaget for utvikling av arbeidsproduktivitet, som omhandles lenger nede på siden. Strategielementet omhandler utvikling av psykososial kompetanse eller evnen til å snakke sammen. Denne evnen stiller i en klasse for seg, når vi snakker om potensielle bidrag til varig lønnsom vekst. De fleste selskap nøyer seg med å si at vår humankapital er vår viktigste kapital. Nesten ingen har en bevisst og målrettet strategi for å utvikle og beholde den humankapitalen som gir størst avkastning.

Det er i denne sammenhengen ikke på noen måte tilstrekkelig å blir kåret til årets beste arbeidsplass. Fordi arbeidstagere flest er takknemlige for bare å bli hørt og sett av deres ledere trenger årets beste arbeidsplass bare å være litt bedre enn arbeidstageres i utgangspunktet små forventninger. Les mer...

Strategi for produktivitetsutvikling

Strategier i det 20. århundre var i stor grad strategier for å oppheve mangeltilstander og det var i liten grad nødvendig å ta hensyn til konsekvensene at det ble gjort. I det 21. århundre er det av avgjørende betydning å utvikle varer og tjenester som verden kan leve med på lang sikt. Derfor behandler en profesjonell overordnet strategi i det 21. århundre temaet produktivitet på en spesiell måte.

Vi snakker om produktivitetsutvikling på tre områder: Råvareproduktivitet (materialinput per serviceytelse = MIPS) Energiproduktivitet Arbeidsproduktivitet (evne til samarbeid / teamutvikling, innsatsvilje, fag- og metodekompetanse) Produktivitetsstrategien til teppeprodusenten Interface inc. førte til 100 % økning av salget og 300 % forbedring av resultatet over en periode på tre år.

Denne linken leder til websiden til Interface Inc.

Informasjonsstrategi

Det 21. århundre skiller seg i vesentlig grad fra det 20. århundre gjennom informasjonstidsalderen og mulighetene den har gitt til å finne nøyaktig og unøyaktig informasjon.
Det kanskje aller viktigste elementet i en profesjonell strategi er derfor informasjonsstrategien. Dette gjelder både informasjon til markedet og informasjon fra markedet.

Informasjon fra markedet:
Ifølge Institut der Deutschen Wirtschaft ble det i Tyskland i 1994 sløst bort ca. 15 milliarder US Dollar på grunn av at ledere ikke benyttet eksisterende informasjon om forskning, utvikling og patenter.

Vi har enda til gode å analysere en konsernstrategi som utnytter allerede eksisterende informasjon om produktivitetsreserver på områdene materialer, energi og mennesker. Det ligger idette ikke benyttede produktvitetsgevinster som i mange tilfeller mer enn kompenserer for at Norge er et høykostland. Les mer...

Nettverksstrategi

Kompleksiteten i det moderne samfunnet er blitt så høy at over 50 % av alle innovasjoner i Europa skjer i nettverk. Tidlig på nittitallet hadde firmaer med mer enn 300 ansatte på området bioteknologi, gjennomsnittlig 9 strategiske allianser. Konkurransen firmaer imellom forvandler seg raskt til konkurranser firmagrupper imellom. Den som lykkes i å være temabestemmende og retningsgivende i et nettverk kan oppnå gevinster gjennom nettverket som det er utelukket å oppnå på egen hånd. Det å bli temabestemmende og retningsgivende i et nettverk, krever en win-win-win strategi. Les mer...

Strategi for utvikling av emosjonell merverdi

En forutsetning for oppnåelse av et tipping point, er i de fleste tilfeller at produktet eller tjenesten som selges har en emosjonell merverdi. Denne verdien består av signaleffekten produktet eller tjenesten har på kjøperens umiddelbare omgivelser. Emosjonell merverdi er det som gjør en arbeidstager stolt av å arbeide i firmaet som skaper verdien.




Denne siden er under kontinuerlig utvikling. Den stilles til rådighet før den er ferdig på grunn av våre nære samarbeidspartnere....